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设计需求又被改?这3个方法可以帮你预防它的发生!

发布时间:20-04-07

最近又一次遇到在∏眼见┝可以将辛苦设计和评审修改完毕的交互文档交付视觉的时候,突然发生了需求变※动,方案面临重设计的状况。「改需求」一直是设计和 开发们容易深恶痛绝☆的事情,虽然┓有时候这确实是需求方没想清楚的锅,但作为用户体验设计师的我们,也许还可以多做一些事情,来更好地预防和减少这类情况的 发生。

培养战略思维

对于一些用户体验设计师来说,能够在和业务方沟通确认后说清楚当前需求对应的产品业务目标、还原用户场景、推导出设计目标再思考方案是前期基本功, 做到并不困难;但如果涉及到产品的长期方向、核心差☆异化竞争力等非纯粹用户体验层面的思考,他们就∏会变得支支吾ⓞ吾,或只会▒转述上游 PD 们给出的答案,而缺乏自己的主见。

战略层的思考意识缺乏会让我们只能看到和应对短期的需求,而难以从更⌒长远、全局的角度思考产品设计。当 PD 们判断出现失误、方向偏差越来越大时,我们却在浑然不觉地继续执行他们的需求,当失误中途被某个大 Boss 发现叫停时,设计方案已经基本完成,最后不得不推倒重来。

当我们接到需求设计产品的时候,除了从用户体验的角度思考和给出建议,也〆要有从业务/商业角度思考和追问的意识:这个产品在未来 1-3 年内会是怎样的形态▌?核心≮≯竞争力和差异化亮点是什么?这个短期需求是否能和长远业务目标契≤合?这个需求的设计投∮入/产出№比是否合理?在整体的业务产品链路 地图中处于怎样的位置?在和业务方沟通确认需求的过程中,也要敢于连续追问几个「为什么」,而不是︴得到一个表层的答案就满足。

虽然这次我在完成交互设计后被〡大 Boss 将需求喊停,但对于对方给出的理╩由还是服气的,比如投入/产出比过高,耗费很大的设计开发成本但实际场景中用到的频率太低;可以结合长期一点的产品整体信 息架构优化综合考虑入口设计,而不是生硬地在隐蔽的二级菜单里添加一个模块等。为什么这些问题我۩๑发现不了,或者萌生过相似想法但没底气去说服业务方?大概 是对产品战略层的思考理解还不够透я彻吧。

不过早陷入细节

诚然,对体验细节的关注和极致追求是设计师的重要Ж素质,细节说明清晰完整的标注文档也是帮助设计师更好赢得开发∝信任的重⌒要助力。但设◤计师同样需要判断准介入细节设计的合适时机,过早陷入细节会有更大的被全盘推翻的风险,造成更强⊙的挫败感。

作为一个完美主义者,我有时会习惯性画出高精度设计文档后,再去和业务方沟通确认一些自己的疑问和创想,在这个过程中会发『现Ψ一些之前没意识到的非∠普 通文案、设计细节的问题,造成整个模块都需要推翻重来,而与此对应的一些细节设计考虑和表达也化为乌有,耗费了多余ⓛ的设计成本。

回想起来,我和业务方的沟通确认过程应该是缺失了一个中间环节,我的模式是 Prd 评审前后一次(纯语言、文本式交流)、高精度交互文档完成前后一次(基于设计稿甚至高保真可交互 DДemo 演示),前а者︼︽︾会因为图形化表达缺乏导致一些环节的ⓥ理解表╞达不到位、事≈后才发现不对劲,而后者会有更大的修改ㄨ成本、不得不修改时自己的抵触情绪也更强。如果 中途能多借助白板、便签纸、手绘线框等低∈精度的图形化表达工具来辅助思考、发现疑问、沟通确认,把疑问争议都确认得差不多了再投入高精度细节设计(当然ↁ, 在实际中可能会面临设计 – 正式◥评⿻审周期紧张,业务方除了÷评审很难抽出时间之类的情况,未必能如此理想地进行)≌,也∩许就不用频繁陷入「抠完细节最后发现全部白抠了」的尴尬境地。

必要的强势

有些时候,业务方对于设计的具体完成周期〢会缺乏清▐晰的认知,觉得设计师只需要花费很少的时间就能解决,需求改了也■不会增加太多的时间成本,但真实情况未必如此。这时候,必要的解释说明和强势坚守时间底限(包括向上级求助争取)就更加重要。

之前绩效访谈时也和老大聊到过这样的事情,当时的情况是业务方的需求很紧急,三天内必须确定方案,而我的应对方案是尽量提升自己的设计效率,压缩内审时间,适当加班等,然后被挑战:下一次给的期限变成两天了怎么办?

这一点我觉得开发同学普遍做得比我要好,他们能很明确地告知$业务方需求变更的时间成本,让对方清楚意识到这不是随便改一改就能应μ对的事情。面对不合 理需求不敢主λ动争取,而是随意压榨自己的设计时间,不仅会让自己疲于奔命,设计质量也会变得更难以保障,最终影响到的还是我们自己的信用。

 

原文来自:优设

作者:鸿影

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